网络协作开发团队 - 组织结构之研究 1

　　随着因特网的普及，网络在新技术的传播的途径中的地位也越来越重要。因此，大量的网络开发团队相应而生，并越来越多的人倾向网络组队开发。网络组队开发相对于传统的开发方式来说有很多优点：1）网络地大物博，而且各种联络工具能拉近人们的距离，能使更多的兴趣爱好相同的人聚集在一起，共同开发。2）网络资源众多，而且有更多的人来公开自己的研究成果，使任何一项研究都能找到足够的资源。3）网络更新速度快，使新技术能迅速为大家所得知，因此在高技术的开发应用有得天独厚的优势。网络的这些优点在过去、现在，而且会在将来吸引越来越多的人投身于网络开发团队中去。
　　网络组队开发做为新事物出现，不可避免的会有缺点：1）网络是虚拟的世界，各个人的情况大家事先并不是了解，往往团体的成员资料并不是真实的。2）虽然现在网络联系工具很发达，但是成员间公事的时间短，个性矛盾会先掩盖后激发，而且产生后果会对团体是致命的。3）网络设备和支持不健全，现在上网的费用仍是阻碍网络开发团队迅速发展的重要因素之一。
　　网络开发团队虽然已经出现了有几年了，但是，在国内仍属于萌芽时期，而在为数众多的开发团队中成功的却寥寥无几，即使有成功的，大多也是，要么以前于传统开发一起过，或在未成立多久就转为职业的传统的开发团队，如此众多的失败中，既有网络团队开发自身的缺陷，也有组织管理的问题。作者经过对国内开发团队的一段时间的研究，提出了网络开发团队的新的组织结构理论。
　　据笔者观察，网络开发团队，绝大部分是一些兴趣爱好相同，并有共同的开发目标的人提出并组建的，开始的过程也很简单，一般是有人提出项目，大部分人赞同，就简单的分工合作。这是网络开发的雏形，这种形式有以下发展方向：1）中途下马，其中的原因有很多，有的是项目本身无发展前途，有的是内部各样的矛盾激化等等。2）维持现状，发展缓慢，每个成员都另有工作可做，而且因为一些原因，都保持团队的存在。3）中途变相，组织成传统的开发公司，集中开发。4）有更多的人加入到开发团队中，并开始多个项目的开发。其中只有第四种情况属于成为正式的网络开发团队。
　　网络协作开发从组队雏形到发展到正式的开发团体后，大多形成了一定的组织结构，在这些组织结构中多为以项目建构。其表现形式为：团队中除了管理人员外，其他的成员分别划到项目中去，每个项目都配备各种开发人员并项目间联系甚少。这种形式和国际八十年代传统的公司理论差不多，而且具有项目开发效率高，容易管理等优点。据笔者了解，国内的绝大部分正式的网络协作开发团队是以此做组织结构。
　　但是随着社会经济的发展，由于跨国公司的增多，这种公司理论在国际上受到了极大的挑战，其暴露出的缺点有：1）资源浪费严重，因为一个公司的各个项目有一定的相似处，但是由于各个项目之间联系甚少，因此面临重复开发的严重的资源浪费。2）易产生管理混乱，基于项目划分，产生两级或多级管理，使管理变的简单，但是随着由于高层管理者并不能直接了解项目的进度、开支等情况，所以易产生管理上的混乱。3）人才培养力度不够，虽然把新人简单培养一下，就让他们直接参与项目，可以使他们得到独立开发的经验，但是对他们的技术能力的提高力度不够。4）政策、规则、人员变动对公司及项目影响巨大。因此国内的网络协作开发团体如果采用这种公司理论结构，潜在的组织管理危险巨大。
　　由于项目划分的公司理论的弊端，各大公司不得不寻找新的组织管理理论来代替，其中九十年代GM公司提出的交叉管理的理论，就是其中之一。交叉管理的理论大致是这样的：公司的项目将不再划分单独的部门管理，其成员从现有的部门中抽调组成，而且并不脱离原有的部门，即除了受项目管理外，还保持原有部门的工作管理，使项目得到交叉管理例如，如果GM公司在中国投资研究一个项目，将从母公司里各个管理、技术等部门抽出一些人，这些人既保持参加原有部门的技术管理工作，又参加新项目的开发工作。
　　这个组织管理理论有以下优点：1）资源的利用率高，参加项目的人保持了原来部门的工作，使原有的技术管理资源直接在新项目中应用。2）项目管理清晰，由于交叉管理项目，所以项目开发清晰度大大加强了。3）人员的技术能力能得到长足的提高，参加项目的人员不光在项目中得到锻炼，还可以在原来部门得到技术的支持。4）项目受冲击影响小，人员变动、政策变动等对项目的冲击减小了。新的交叉组织管理的理论非常适合网络协作开发团队的组织结构，下面就拿一个网络协作游戏制作团队来具体分析，基于交叉组织管理理论的网络协作游戏制作团队的结构图如下：

管理层
|
|——————+—战略决策部
|（管理部门）|
|　　　　　　+—人力资源部
|　　　　　　|
| 　　　　　 +—秘书处
| 　　　　　 |
| 　　　　　 +—系统分析部
|
|——————+—2D技术研发部
|（技术部门）|
|　　　　　　+—3D技术研发部
|　　　　　　|
|　　　　　　+—网络技术研发部
|　　　　　　|
|　　　　　　+—美工技术研发部
|　　　　　　
|——————+—宣传部
|（后勤部门）

图1 交叉组织管理图

　　其中，管理部门、战略决策部：负责研究游戏制作的发展趋势、选择制作项目等，同时向项目派策划员。人力资源部：负责安排项目的人力分配，新成员的培训等。秘书处：负责资料的整理，会议的安排、记录和分发，同时向项目派项目秘书。系统分析部：负责项目的系统分析等，同时向项目派系统分析员。技术部门、2D技术研发部：负责研究2D游戏技术和算法等，同时向项目派2D技术人员。3D技术研发部：负责研究3D游戏技术和算法等，同时向项目派3D技术人员。网络技术研发部：负责研究网络技术等，同时向项目派网络技术人员。美工技术研发部：负责美术工作等，同时向项目派美工。后勤部门、宣传部：负责团队的宣传工作、制作团队网页，同时向项目派后勤人员。
　　其特点：1）资源利用率高，各个部门的成员在完成项目的同时，还要参与本部门的技术研发。2）管理效率高，权利相对集中，各个部门人员兴趣相同，易于管理。3）利益分配明确，如果产生利润的话，产生的利润由团队、派出人员的部门、项目人员共同分配。例如，如果是业余团队可以5（项目）3（部门）2（团队）来分配，职业团队则5（团队）3（部门）2（项目）。4）抗冲击能力强，如果项目发生人员变动，可直接从部门补充，受影响减少。
　　这只是一个粗略的组织框架，其具体的组织细节，应参考实际情况来处理。此研究现阶段只停留在理论水平上，笔者花费时间研究的主要目的是促进相关课题的研究，为国内新兴的网络协作开发提供支持。大家如有宝贵经验以及其他意见，请与我联系（darktyro@hotmail.com），我将不胜感激。